Wem gehört Bio? Zwischen Wirtschaftlichkeit, Werten & Wachstum

Auf der BIOFACH 2026 hat das Good Food Collective im Zukunftsformat SustainableFutureLab eine Runde aus etablierten Bio-Unternehmen, Startups, Handel sowie Investorinnen und Investoren zusammengebracht. Im Fishbowl-Format diskutierten Michelle Calios (KoRo), Tillman Schulz & Philip Luthardt (Bohlsener Mühle), Lukas Nossol (dennree) und Philipp Stahr (Wholey) darüber, wie Bio als wertebasierte Bewegung im Mainstream wirtschaftlich bestehen kann.

Heute ist Bio reguliert, zertifiziert und vergleichbar. Das schafft Marktfähigkeit, aber es markiert auch eine Verschiebung: vom Werteprojekt zum Mindeststandard. Was viele der frühen Akteurinnen und Akteure antrieb – Kreisläufe, Regeneration, regionale Souveränität – geht deutlich darüber hinaus.

Haltung unter wirtschaftlichem Druck

Die Erzählung, die neue Generation sei weniger radikal, greift zu kurz. Nicht die Haltung hat sich verändert, sondern das Umfeld, in dem sie sich behaupten muss. Wer heute konsequent auf Bio setzt, bewegt sich in einem Markt aus Preisdruck, LEH-Dominanz und Konsumentinnen und Konsumenten, die nach Jahren der Polykrisen stärker auf den Preis achten. „Wenn man gerade in den letzten Jahren immer auf 100 Prozent Bio gesetzt hat, dann ist es schon eine bolde Haltung, weil sie sicherlich nicht immer die wirtschaftlichste Haltung ist“, sagt Philipp Stahr, Co-Founder und CEO des Frühstücksprodukte-Herstellers Wholey.

Gleichzeitig hat sich die Rolle von Bio gewandelt: Für viele neue Unternehmen ist es keine Frage der Haltung mehr, sondern Mindestvoraussetzung – ein „Hygienefaktor", wie Philip Luthardt, Nachhaltigkeitsmanager bei dem Bio-Getreideproduktehersteller Bohlsener Mühle es beschreibt. Das ist ein Erfolg – Bio ist im Markt angekommen. Aber es verändert auch die Tiefe der Auseinandersetzung mit dem „Warum“. Michelle Calios, die den Lebensmittelhändler KoRo von Null mitaufgebaut hat, kennt diesen Zwiespalt aus eigener Erfahrung: Bei KoRo habe von Anfang an der Genuss im Mittelpunkt gestanden – nicht das Bio-Label. Eine Entscheidung, die den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens geprägt habe.

Long Profit statt Low Profit

Food ist kein Hochmargenmarkt. Bio auch nicht. „Das Problem an Food, ob bio oder nicht-bio, sind die geringen Margen. Man kann bei Kosmetik für 4 Euro Einkauf 80 Euro im Verkauf anbieten – das kannst du bei Food einfach nicht“, stellt Michelle Calios klar. Trotzdem plädiert sie für Bootstrapping als Frühphasenprinzip: „Mit eigenem Kapital fuchst man sich wirklich in alle Bereiche rein. Dieses Mindset ändert sich schon mit Fremdkapital.“

Entscheidend ist deshalb nicht die kurzfristige Rendite, sondern der Zeithorizont. „Für mich ist es nicht Slow oder Low, sondern Long Profit Business. Es geht darum, wo wir in zehn Jahren stehen. Und das hat was mit Klimarisiko, mit Klimaresilienz zu tun“, so Philip Luthardt. Bio-Lieferketten sind damit eine Form von Risikomanagement. Konzepte wie True-Cost-Accounting versuchen genau diese Logik sichtbar zu machen.

Kapital als Treiber und Spannungsfeld für Bio-Unternehmen

Kaum ein Thema ist so konfliktgeladen: Was passiert, wenn Kapital in Bio-Unternehmen einsteigt? Entscheidend sind Erwartungshaltung, Zeithorizont und Verständnis für die Logik der Branche. „Kapital ist kein Purpose-Killer. Aber klar, schlechtes Kapital kann Schwierigkeiten bedeuten“, betont Philipp Stahr.

Tillman Schulz, der 2025 mit der MDS Holding die Bohlsener Mühle übernommen hat, plädiert dafür, den Begriff „Investor“ neu zu rahmen: „Man könnte auch sagen: Ich hole mir einen Partner auf Augenhöhe, einen Sparringpartner – das klingt sofort viel positiver.“ Sein Ansatz folgt einer klaren Maxime: „Wir sind nicht in die Unternehmung eingestiegen, um in zwei, drei Jahren zu verkaufen, sondern um nachhaltig zu wachsen.“ Primäres Ziel war der Erhalt von über 270 Arbeitsplätzen am Standort – keine Restrukturierungslogik, kein kurzfristiger Exit.

Große brauchen Kleine: Arbeitsteilung im Bio-System

Bio braucht Skalierung. Aber Skalierung bedeutet auch Standardisierung, Konzentration und Preisdruck. Genau deshalb bleibt die Branche auf kleine Strukturen angewiesen: Unverpackt-Läden, Kooperativen, Nischenanbieter – Orte, an denen Neues entsteht, bevor es marktfähig wird. „Das, was früher ein Bio-Laden war, ist heute ein Unverpackt-Laden. Auch im Handel gibt es Innovationsdruck von unten, der total wichtig ist“, unterstreicht Philip Luthardt. Die Logik ist keine Hierarchie, sondern eine Arbeitsteilung: Große Player skalieren, kleine entwickeln. Entscheidend ist, dass beide Rollen ineinandergreifen.

Wem gehört Bio? Die falsche Frage.

Was bleibt: Bio gehört niemandem. Und genau darin liegt seine Spannung. Bio ist kein Besitz, sondern ein System – ein Ökosystem, das sich kontinuierlich neu austariert: zwischen denen, die es aufgebaut haben, neuen Marktteilnehmern und Investorinnen und Investoren.

Die Diskussion im Rahmen des SustainableFutureLab auf der BIOFACH 2026 hat diese Spannungsfelder deutlich gemacht. Die eigentliche Frage ist deshalb nicht, wem Bio gehört, sondern unter welchen Bedingungen es künftig bestehen kann. Denn mit seiner Ankunft im Mainstream ist Bio Teil eines Systems geworden, das von wirtschaftlichen Zwängen, Skalierungsdruck und unterschiedlichen Kapital- und Marktlogiken geprägt ist.

Skalierung wird dabei zum Stresstest für Werte: für die Frage, wie viel Veränderung ein System aushält, ohne seine Grundidee zu verlieren – und wie viel Offenheit es braucht, um daran weiterzuwachsen.

Die Antwort entsteht nicht in Labels oder Marktanteilen, sondern dort, wo Kapital in unterschiedlichen Formen, unternehmerische Entscheidungen und landwirtschaftliche Realität aufeinandertreffen. Dort entscheidet sich, ob Bio als gemeinsames System funktioniert – oder ob es an seinen eigenen Widersprüchen zerreißt.