Der Nachfolgeprozess in Bio-Betrieben ist mehr als eine formale Übergabe. Er ist ein Prüfstein dafür, wie glaubwürdig Werte, Führung und wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit zusammengehen. Viele Bio-Unternehmen sind aus der Pionierbewegung entstanden und stehen heute vor der Frage, wie sich diese Haltung bewahren lässt, wenn Ownership, Führung und Strukturen sich verändern. Unternehmensnachfolge wird damit zur strategischen Weichenstellung. Familiennachfolge, externe Geschäftsführung oder neue Beteiligungsmodelle sind unterschiedliche Antworten auf dieselbe Herausforderung: Bio wirtschaftlich tragfähig weiterzuentwickeln, ohne seinen Purpose zu verlieren. Diese Zusammenhänge ordnet Prof. Dr. Christina Hoon von der Universität Bielefeld ein.
Eine Branche unter Druck – warum der Generationswechsel jetzt entscheidet
Mit dem Eintritt der Babyboomer-Generation in den Ruhestand entsteht eine massive Nachfolgelücke. Bis 2030 müssen in Deutschland rund 600.000 Unternehmen übergeben werden – darunter viele Bio-Betriebe und -Marken.
„Viele dieser Unternehmer haben ihren Betrieb als Pioniere gestartet“, sagt Prof. Hoon. „Sie haben Bio mutig aufgebaut, viel Herzblut und Kapital investiert und sich anfangs nicht selten anhören müssen, dass sich Bio nicht rechne.“ Die Herausforderung bestehe heute darin, Nachfolgerinnen und Nachfolger zu finden, die bereit sind, Risiko, Werte und Gestaltungswillen weiterzutragen.
Wollen und Können – warum Übergabe bei Bio mehr verlangt
Unternehmensnachfolge im Bio-Bereich ist mehr als ein betriebswirtschaftlicher Prozess. Sie berührt den Kern dessen, wofür ein Unternehmen steht. Werte, Haltung und gesellschaftlicher Anspruch sind eng mit dem Geschäftsmodell verwoben und machen die Übergabe anspruchsvoll. Wirtschaftlicher Erfolg bleibt dabei die Voraussetzung, um diese Werte langfristig zu sichern.
Nachfolgerinnen und Nachfolger müssten mehrere Zielsysteme gleichzeitig bedienen, erklärt Hoon. Für eine gelingende Übergabe brauche es den Willen, den Purpose weiterzutragen, und die unternehmerische Kompetenz, ihn unter realen Marktbedingungen umzusetzen – unter Kostendruck, hoher Dynamik und wachsender Regulierung.
Gründer- statt Verwalter-Mindset – die Rolle der nächsten Generation
Der Generationenwechsel verlangt einen Rollenwechsel. Es geht nicht darum, Bestehendes fortzuführen, sondern Bio-Unternehmen weiterzuentwickeln. Entscheidend ist weniger das Produkt als der Gestaltungsanspruch, mit dem Verantwortung übernommen wird.
Nachfolgerinnen und Nachfolger dürften sich nicht als Verwalter verstehen, sondern müssten als Gründer handeln, betont Hoon. Ein unternehmerisches Mindset sei gefragt, das Bestehendes hinterfragt, Neues erprobt und Strukturen konsequent weiterentwickelt. Im Idealfall setze die Nachfolge einen Entwicklungsschub frei. Der Purpose diene dabei als strategischer Kompass: Er definiere das Warum und Wohin, die Strategie, das Wie.
Welche Wege der Unternehmensnachfolge Bio-Unternehmen offenstehen
Unternehmensnachfolge folgt längst keinem einheitlichen Muster mehr. Neben der familieninternen Übergabe haben sich Modelle etabliert, die auf wachsende Komplexität und fehlende familiäre Optionen reagieren. Entscheidend ist weniger die Form der Nachfolge als die Frage, ob Verantwortung, Werte und Entwicklung zusammengeführt werden können.
Wenn die nächste Generation übernimmt: Familienunternehmen dennree
Ein klassischer, aber anspruchsvoller Weg ist die Familiennachfolge. Der Generationswechsel bei dennree zeigt, wie dieser Prozess professionell gestaltet werden kann. Anfang 2024 holte Gründer Thomas Greim mit Mareike und Joseph Nossol die nächste Generation in die Geschäftsführung. Verantwortung wird schrittweise übertragen und mit strategischer Weiterentwicklung verbunden.
„Familiennachfolge ist selten nur organisatorisch, sondern immer auch emotional und strategisch“, sagt Hoon. Wo Rollen und Beziehungen eng verwoben seien, brauche es Klarheit: definierte Zuständigkeiten, eine schrittweise Übergabe und die Bereitschaft, Verantwortung neu zu ordnen und externe Begleitung zuzulassen. Nur so ließen sich Blockaden vermeiden.
Externe Nachfolge als strategische Alternative am Beispiel Bohlsener Mühle
Wenn eine familieninterne Lösung nicht möglich ist, gewinnen externe Modelle an Bedeutung. Die Bohlsener Mühle steht exemplarisch für diesen Weg. Gründer Volker Krause entschied sich für eine Partnerschaft mit der MDS Holding GmbH, um Investitionsfähigkeit und Eigenständigkeit zu sichern.
Solche Modelle seien sinnvoll, wenn es in der Familie niemanden gebe, der Können und Wollen für die Nachfolge vereine, so Hoon. Externe Geschäftsführer, Mitarbeitende oder Partner könnten Verantwortung übernehmen, den Purpose weitertragen und neue Impulse setzen. Wichtig sei, Nachfolge nicht zu überstürzen. Übereilte Entscheidungen seien Gift fürs Unternehmen. Jede Unternehmerfamilie müsse eine Lösung finden, die zur eigenen Situation und langfristigen Strategie passe.
Daneben entstehen hybride Ownership-Modelle. Beteiligungen wie bei Wholey oder communitybasierte Ansätze wie bei KoRo sind keine klassischen Nachfolgen, zeigen aber, wie Verantwortung, Kapital und Wachstum neu organisiert werden können.
Offenheit für Modelle und Gründergeist entscheiden
Der Generationswechsel im Bio-Bereich kann auf unterschiedlichen Wegen gestaltet werden – familienintern, extern oder in hybriden Modellen. Diese Vielfalt an Nachfolgelösungen ist notwendig, um den unterschiedlichen Ausgangslagen von Bio-Unternehmen gerecht zu werden.
Entscheidend für den Erfolg ist jedoch nicht die gewählte Form, sondern die Haltung der Nachfolgerinnen und Nachfolger. Tragfähige Übergaben gelingen dort, wo die nächste Generation nicht verwaltet, sondern als Gründer handelt. Zukunftsfähig sind jene Lösungen, die Gründergeist, unternehmerische Kompetenz und Purpose zusammenbringen. Dort, wo das gelingt, wird Unternehmensnachfolge im Bio-Bereich vom Pflichtprogramm zur strategischen Chance.
